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CEO‑Nachfolge: Das Anspruchsniveau nicht aufgeben

Das Anforderungsprofil für CEOs ist komplexer und politischer geworden. Entsprechend stärker gefordert sind auch die Aufsichtsräte bei der Nominierung neuer Führungskräfte, meint Ralf Landmann.

Sind schwere Wirtschaftskrisen, wie derzeit die Corona-Pandemie, besonders gefährliche Zeiten für CEOs? Müssen die Top-Führungskräfte fürchten, ihre Verträge nicht verlängert zu bekommen? Oder trennt man sich sogar schneller als gewohnt von ihnen? Der Gedanke ist naheliegend, könnte doch der Aufsichtsrat aus einbrechenden Ergebnissen, Problemen im Produktportfolio oder in der Lieferkette den Schluss ziehen, der amtierende Vorstand habe das Unternehmen schlecht auf die Krisensituation vorbereitet und sei deshalb offenbar auch ungeeignet, es weiter durch und aus der Krise zu führen.

Doch tatsächlich ist die Gefahr für CEOs, in einer Krise ihren Job zu verlieren, nicht höher, sondern sogar deutlich geringer als zu Nicht-Krisenzeiten.

Aus der Studie „CEO-Nachfolge muss auch in Krisen geregelt werden“, die Spencer Stuart gemeinsam mit Bain durchgeführt hat, geht hervor, dass die Zahl der Führungswechsel während einer Rezession deutlich niedriger ist. Während der vergangenen drei globalen Rezessionen – der Dotcom-Krise zu Beginn des Millenniums, der Finanzkrise und der Staatsschuldenkrise – sank die Zahl neu berufener CEOs in den USA, in Europa und in Asien gegenüber dem Vorkrisenniveau um bis zu 32 Prozent. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass dies auch für die durch Corona ausgelöste Rezession gilt.

Doch was sind die Gründe für diese Zurückhaltung der Aufsichtsgremien, wenn sie sich scheuen, einen Wechsel an der Unternehmensspitze tatsächlich umzusetzen? Unsere Studie zeigt, dass sich die Kontrolleure oft uneins über die künftige Unternehmensstrategie sind. Zudem gelingt es dem CEO oft, zumindest Teile des Aufsichtsrats davon zu überzeugen, dass er oder sie doch der Richtige sei, das Unternehmen, das er doch am besten kenne, auch durch die Krise zu neuen Erfolgen zu führen. Ganz offenbar schrecken die Aufsichtsgremien oft davor zurück, mitten in der allgemeinen Wirtschaftskrise ein angeschlagenes Unternehmen auch noch in der Führung umzubauen.

Diese Risikoaversion ist in ohnehin schwierigen Zeiten nur menschlich und nachvollziehbar. Und doch birgt sie für das Unternehmen selbst große Risiken. Wer die allgemeine Krise als Entschuldigung für schwache Unternehmensperformance akzeptiert, wer ignoriert oder verdrängt, dass sich direkte Wettbewerber im harten Benchmarking in der Krise besser schlagen, verzögert eine vielleicht längst überfällige Kursänderung, verhindert einen möglicherweise notwendigen Strategiewechsel und verbaut sich so zukünftige Wachstumschancen.

Aufsichtsräte, und insbesondere die Vorsitzenden und Mitglieder der Nominierungsausschüsse, stellen mit der Abberufung eines Top-Managers und mit der Neuberufung eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin die Weichen für den Unternehmenserfolg. In einer schweren Krise, die die Existenz des Unternehmens bedroht, gilt dies mehr denn je. Wer sich frühzeitig mit der Nachfolgethematik befasst hat, wer die internen Anforderungsprofile nachschärft und neuen Gegebenheiten anpasst, wird sich auf Dauer Wettbewerbsvorteile verschaffen. Idealerweise steht auch kurzfristig eine potentielle Nachfolgerin oder ein Nachfolger für den CEO fest, sei es intern oder auch von extern. Kommt es nach einer CEO-Abberufung dagegen zu einer monatelangen Hängepartie, dann fällt das auf die Verantwortlichen zurück und ist eine Gefahr für das Unternehmen selbst.

Die frühzeitige, kontinuierliche und intensive Beschäftigung mit der Nachfolgefrage an der Unternehmensspitze gehört zu den fundamentalen Aufgaben der Aufsichts- und Kontrollgremien. Stand dabei vor einigen Jahren etwas einseitig noch die Frage im Vordergrund, ob der CEO in der Lage sein wird, den Unternehmenswert zu steigern, indem er etwa die Strategie weiterentwickelt, Prozesse und Organisation optimiert, neue Produkte bringt und die Kosten im Griff behält, so ist die neue CEO-Welt noch komplexer geworden. Über die betriebswirtschaftliche Performance hinaus müssen sich CEOs heute viel stärker mit gesellschaftlichen und politischen Themen auseinandersetzen und dort auch überzeugen. Heute führt sie oder er intern harte Budgetverhandlungen, morgen reist sie oder er mit einer Regierungsdelegation nach China und verhandelt über ein Joint Venture, übermorgen skizziert sie oder er morgens vor den eigenen Führungskräften, wie das Unternehmen klimaneutral werden will und sitzt abends in einer Talk Show, um über gesellschaftliche Verantwortung oder die Chancen der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu diskutieren.

Gesucht ist ein neuer Typus von Persönlichkeit, der konsequent die Lücken in der Unternehmensstrategie, in der Performance und bei der Mitarbeiterqualifikation identifiziert und schließt, der gleichzeitig klar und eloquent über geeignete Kanäle sowohl nach innen als auch nach außen und mit hoher Medienkompetenz kommuniziert. Der als Gesicht und Sympathieträger das Unternehmen und gegebenenfalls eine Marke glaubwürdig repräsentiert. Der sich in flachen Hierarchien wohlfühlt, der bewusst dem Einzelnen mehr Freiraum gibt und Verantwortung überträgt und gleichzeitig eine höhere Fehlertoleranz lebt. Dazu gehört fast zwingend, das eigene Ego zurückzunehmen, eine lebendige Diskussionskultur innerhalb des Unternehmens zu fördern, Widerspruch einzufordern und das eigene Team in den Vordergrund zu stellen – nicht sich selbst.

Die aktuelle Krise hat auch vor Augen geführt, wie wichtig es für Führungskräfte geworden ist, komplexe Situationen schnell und dennoch tief zu durchdringen und zu meistern. Dies gilt insbesondere für Kooperationen mit anderen Unternehmen, wenn etwa Technologiepartnerschaften eingegangen, eine Übernahme ansteht oder neue Geschäftsmodelle hochgezogen werden.

Dabei ist ein ausbalancierter Führungsstil gefragt, ein „Alle mir nach, ich weiß (womöglich als Einziger) wo es langgeht“ funktioniert schon lange nicht mehr. Die alte Vorstellung mehr oder weniger geschlossener Vorstandszirkel hat sich auch längst überlebt. Die Führung wird stattdessen kooperativ-agil aufgestellt und ermöglicht die Rollenflexibiltät, die gefordert ist: Heute kreativer Visionär, morgen entschiedener Performance-Manager. Moderne CEOs führen die Unternehmenstransformation überzeugend – bei einem Strategiehorizont, der sich von 15 auf fünf Jahre verkürzt hat. Herausragende CEOs übernehmen darüber hinaus eine zunehmend wichtige Rolle bei der Mitarbeiterbindung und -gewinnung. Sie sind nahbar, sie selbst (!) suchen den direkten Kontakt vor Ort, stellen sich der Diskussion und berichten darüber auf LinkedIn. Und haben dabei immer die öffentliche Meinung im Auge – denn ein Shitstorm kann in Zeiten von Social Media jederzeit losbrechen.

Jeder Aufsichtsrat muss sich darüber hinaus aktuell intensiv mit der Frage beschäftigen, ob die oder der amtierende Vorstandschef(in) den speziellen Anforderungen der Corona-Krise gewachsen ist. Reagiert sie oder er schnell und konsequent auf Veränderungen im Umfeld? Findet sie oder er kreative Lösungen für plötzlich auftretende Probleme? Oder zieht sich die Person eher auf die Position zurück, das sei der Krise geschuldet und deshalb könne man daran nichts ändern? Ein Blick auf die Stoßrichtungen der unmittelbaren Konkurrenten und ein kontinuierliches Benchmarking sind dabei sicherlich hilfreich. Die Aufsichtsräte sollten auch in der Corona-Krise die Vorstände weiterhin konstruktiv fordern und bei Besetzungsfragen so konsequent entscheiden wie immer, das Anspruchsniveau nicht aufgeben und Ausreden nicht gelten lassen.

Zahlreiche CEO- und Vorstandspositionen stehen in den kommenden 36 Monaten entweder zur Verlängerung an oder sind neu zu besetzen. Es geht bei der Bewertung von Kandidaten um mehr, als um das Abhaken der üblichen – möglicherweise sogar überalterten oder in Allgemeinplätzen verharrenden – Anforderungskataloge. Es geht um die Zukunft des Unternehmens.

Wer nicht verinnerlicht hat, dass sich die Anforderungen an CEO-Kandidaten in den vergangenen Jahren noch einmal erhöht und inhaltlich verändert haben und fürs Krisenmanagement ganz besondere Fähigkeiten gefragt sind, begeht unter Umständen einen fatalen Fehler. Dieser Gefahr sollten sich Aufsichtsräte bewusst sein. Sonst suchen – oder behalten - sie den Falschen und haben sich dann für einen CEO entschieden, der oder die an den Herausforderungen von Gegenwart und Zukunft scheitern wird.

Ralf Landmann ist Partner und Deutschland-Geschäftsführer bei der internationalen Executive Search- und Leadership-Beratung Spencer Stuart.

Dieser Text ist am 22.03.2021 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung unter der Überschrift „In der Krise braucht man einen anderen Chef“ erschienen.