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Die Wucht des digitalen Wandels nutzen

Die Wucht des digitalen Wandels nutzen

Schon immer müssen Unternehmen auf geopolitische Verwerfungen, technische, und politische Paradigmenwechsel, Naturkatastrophen, Finanzkrisen und vieles mehr reagieren. In den letzten Jahrzehnten ist die Digitalisierung hinzugekommen, deren Potenzial sich zunächst langsam und inzwischen mit voller Wucht entfaltet. Durch den beschleunigten Wandel verschwindet eine steigende Zahl von Unternehmen vom Markt, unabhängig von Branche oder Größe. Etablierte trifft es ebenso wie Startups.

In Diskussionen mit namhaften Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzenden hat Spencer Stuart Wege ausgelotet, diesen immensen Wandel zu meistern. Herausforderung für den Vorstand ist die intelligente Kombination aus alter und neuer Welt. Der Aufsichtsrat muss die Gewichte in seiner Arbeit verschieben.

Intelligente Kombination aus alter und neuer Welt

Etablierte Unternehmen müssen sowohl ihr bestehendes Geschäft erfolgreich betreiben als auch den Umbruch meistern. Der Vorstand muss die Ertragskraft der Gegenwart zur Gestaltung der Zukunft nutzen.

  • Stete Anpassung der Strategie: Braucht man in volatilen Zeiten einen Plan über vier oder fünf Jahre? Eindeutig ja! Es gebe eine Tendenz, die Veränderungen, die innerhalb von zwei Jahren zu erwarten sind, zu überschätzen, aber die innerhalb der nächsten 10 Jahren zu unterschätzen. Da ist Orientierung wichtig für Management und Mitarbeiter - auch gegenüber Investoren. Notwendig ist das Bewusstsein, dass eine stete Anpassung der Strategie erforderlich werden wird.
  • Bereitschaft, zu experimentieren: Startups und FinTechs zwingen etablierte Unternehmen, den Wandel zu beschleunigen. In allen Branchen verbreitet sind Akquisitionen bzw. Kooperationen zum beiderseitigen Vorteil. Startups und FinTechs brauchen die Zusammenarbeit, um selbst wachsen zu können, und bieten etablierten Unternehmen neue Geschäftsmodelle.
  • Agiles Handeln unterstützen: Kleine Teams, ausgestattet mit großer Handlungsfreiheit, neue Märkte oder Vertriebswege zu erschließen oder Produkte zu entwickeln, erscheinen erfolgversprechend. Voraussetzung ist Toleranz gegenüber Fehlern, ohne dabei auf eindeutig zugeordnete Verantwortung zu verzichten.

Das alles, insbesondere der steigende Anteil bestens ausgebildeter digitaler Mitarbeiter, die ihren Marktwert kennen, verändert die Führungskultur im Unternehmen: flachere Hierarchien und Argumente statt Anweisung sind gefragt. Dabei müssen auch die Mitarbeiter der alten Welt mitgenommen werden. Nicht nur ist die Notwendigkeit zur Veränderung zu verdeutlichen, die Belegschaft sollte für das Neue begeistert werden. Sie braucht eine Perspektive für die neue Welt.

Gewichtsverschiebung in der Arbeit des Aufsichtsrats

Unter dem beschleunigten Wandel bleiben die Kernaufgaben des Aufsichtsrats grundsätzlich die gleichen, aber ihre Gewichtung muss sich verschieben. Der Aufsichtsrat muss eine stärker wertschaffende Rolle spielen. Der Anteil rückwärtsgewandter Themen muss zugunsten zukunftsorientierter Themen – strategische Beratung und Personalangelegenheiten des Vorstands – verringert werden aber professionelle Kontrolle sichergestellt bleiben. Dabei sind Häufigkeit und Eindringtiefe der Diskussion zu erhöhen. Bei der Geschwindigkeit des Wandels muss der Vorstand den Aufsichtsrat permanent einbinden. „Der Zufall bevorzugt den vorbereiteten Geist“.

  • Schwerpunktthemen für jede Aufsichtsratssitzung, damit das Gremium auf plötzliche Umbrüche oder Krisen vorbereitet ist. Strategieklausuren über ein bis zwei Tage einmal im Jahr sind weiterhin wichtig, bei der Geschwindigkeit der Veränderung darf sich die strategische Debatte aber nicht darauf beschränken.
  • Mehr Aufmerksamkeit für den Mindset im Vorstand: Der Spagat zwischen erfolgreichem bestehenden Geschäft und Entwicklung neuer Geschäfte, einschließlich neuer Geschäftsmodelle und Kulturen, braucht einen Vorstand mit dem Willen und Mut zur Veränderung, ohne genau zu wissen, was letztendlich herauskommen wird. Das erfordert die Fähigkeit, neue Herausforderungen realistisch einzuschätzen und gangbare Wege zu finden.

Jenseits regulatorischer Fragen muss der Aufsichtsrat fähig sein, das Geschäftsmodell und die Werttreiber zu hinterfragen; er benötigt das Bewusstsein für die Dringlichkeit und Tragweite von Veränderungen. Bei radikalem Wandel stellt sich die Frage, inwieweit die vom Gesetzgeber inzwischen betonte Sektorkompetenz überhaupt sinnvoll ist. Liegt darin nicht auch das Risiko, sich auf Bekanntes und Bewährtes zu konzentrieren?

Der Mix aus vielfältigen Kompetenzen – auch Branchenexpertise – bleibt wichtig. Gleichzeitig ist auf eine Vielfalt der Denkweisen und Kulturen zu achten.

  • Externen Rat hinzuziehen: Der Aufsichtsrat nimmt dieses Recht bisher vor allem in Bezug auf rechtliche Fragen wahr. Juristisch spricht nichts dagegen, dass das Gremium externen Rat auch in anderen Fragen einholt, z. B. der Digitalisierung.
  • Kürzere Bestellfristen: Sie erlauben, den Expertenmix schneller auf neue Anforderungen auszurichten. Sie beeinträchtigen die Kontinuität im Gremium nicht, da in der Praxis immer nur einzelne oder wenige Mitglieder ausgetauscht werden.
  • Vergütung in Unternehmensanteilen, um eine direkte Betroffenheit des Aufsichtsrats vom Erfolg des Wandels zu erreichen.
  • Effizienzprüfung des Aufsichtsrats, besonders zu Beginn einer Wahlperiode. Die Selbsteinschätzung und die Spiegelung gegenüber guter Praxis unterstützen die Dynamik und Agilität im Gremium, die durch neue Mitglieder ohnehin ausgelöst werden.

Wie fit ist das deutsche Governance-System?

Das Deutsche Governance-System mit Vorstand, Aufsichtsrat und Mitbestimmung und das Aktiengesetz sind auf Stabilität ausgerichtet, nicht auf radikalen Wandel. Der Gesetzgeber betont die vergangenheitsbezogene Kontrolle. Kann der Aufsichtsrat unter massiver Haftungsandrohung radikalen Wandel überhaupt unterstützen? Funktioniert die Business Judgement Rule noch?

Zweifellos hat das deutsche Corporate Governance-System mit seiner Ausrichtung auf Stabilität Vorteile, vor allem die Gesprächsbereitschaft von Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsrat und Betriebsrat. Aber wie weit trägt sie bei radikalem Wandel mit massiven Auswirkungen auf die Beschäftigung, wenn etwa in der Automobilindustrie durch Zukauf elektrischer Antriebe die eigene Fertigung von Verbrennungsmotoren langfristig entfällt.

Das Corporate Governance-Modell muss hinterfragt werden mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft. Dazu bedarf es einer intensiveren Kommunikation zwischen Politik und Wirtschaft.

Schon immer müssen Unternehmen auf geopolitische Verwerfungen, technische, und politische Paradigmenwechsel, Naturkatastrophen, Finanzkrisen und vieles mehr reagieren. In den letzten Jahrzehnten ist die Digitalisierung hinzugekommen, deren Potenzial sich zunächst langsam und inzwischen mit voller Wucht entfaltet. Durch den beschleunigten Wandel verschwindet eine steigende Zahl von Unternehmen vom Markt, unabhängig von Branche oder Größe. Etablierte trifft es ebenso wie Startups.

In Diskussionen mit namhaften Aufsichtsrats- und Vorstandsvorsitzenden hat Spencer Stuart Wege ausgelotet, diesen immensen Wandel zu meistern. Herausforderung für den Vorstand ist die intelligente Kombination aus alter und neuer Welt. Der Aufsichtsrat muss die Gewichte in seiner Arbeit verschieben.

Intelligente Kombination aus alter und neuer Welt

Etablierte Unternehmen müssen sowohl ihr bestehendes Geschäft erfolgreich betreiben als auch den Umbruch meistern. Der Vorstand muss die Ertragskraft der Gegenwart zur Gestaltung der Zukunft nutzen.

  • Stete Anpassung der Strategie: Braucht man in volatilen Zeiten einen Plan über vier oder fünf Jahre? Eindeutig ja! Es gebe eine Tendenz, die Veränderungen, die innerhalb von zwei Jahren zu erwarten sind, zu überschätzen, aber die innerhalb der nächsten 10 Jahren zu unterschätzen. Da ist Orientierung wichtig für Management und Mitarbeiter - auch gegenüber Investoren. Notwendig ist das Bewusstsein, dass eine stete Anpassung der Strategie erforderlich werden wird.
  • Bereitschaft, zu experimentieren: Startups und FinTechs zwingen etablierte Unternehmen, den Wandel zu beschleunigen. In allen Branchen verbreitet sind Akquisitionen bzw. Kooperationen zum beiderseitigen Vorteil. Startups und FinTechs brauchen die Zusammenarbeit, um selbst wachsen zu können, und bieten etablierten Unternehmen neue Geschäftsmodelle.
  • Agiles Handeln unterstützen: Kleine Teams, ausgestattet mit großer Handlungsfreiheit, neue Märkte oder Vertriebswege zu erschließen oder Produkte zu entwickeln, erscheinen erfolgversprechend. Voraussetzung ist Toleranz gegenüber Fehlern, ohne dabei auf eindeutig zugeordnete Verantwortung zu verzichten.

Das alles, insbesondere der steigende Anteil bestens ausgebildeter digitaler Mitarbeiter, die ihren Marktwert kennen, verändert die Führungskultur im Unternehmen: flachere Hierarchien und Argumente statt Anweisung sind gefragt. Dabei müssen auch die Mitarbeiter der alten Welt mitgenommen werden. Nicht nur ist die Notwendigkeit zur Veränderung zu verdeutlichen, die Belegschaft sollte für das Neue begeistert werden. Sie braucht eine Perspektive für die neue Welt.

Gewichtsverschiebung in der Arbeit des Aufsichtsrats

Unter dem beschleunigten Wandel bleiben die Kernaufgaben des Aufsichtsrats grundsätzlich die gleichen, aber ihre Gewichtung muss sich verschieben. Der Aufsichtsrat muss eine stärker wertschaffende Rolle spielen. Der Anteil rückwärtsgewandter Themen muss zugunsten zukunftsorientierter Themen – strategische Beratung und Personalangelegenheiten des Vorstands – verringert werden aber professionelle Kontrolle sichergestellt bleiben. Dabei sind Häufigkeit und Eindringtiefe der Diskussion zu erhöhen. Bei der Geschwindigkeit des Wandels muss der Vorstand den Aufsichtsrat permanent einbinden. „Der Zufall bevorzugt den vorbereiteten Geist“.

  • Schwerpunktthemen für jede Aufsichtsratssitzung, damit das Gremium auf plötzliche Umbrüche oder Krisen vorbereitet ist. Strategieklausuren über ein bis zwei Tage einmal im Jahr sind weiterhin wichtig, bei der Geschwindigkeit der Veränderung darf sich die strategische Debatte aber nicht darauf beschränken.
  • Mehr Aufmerksamkeit für den Mindset im Vorstand: Der Spagat zwischen erfolgreichem bestehenden Geschäft und Entwicklung neuer Geschäfte, einschließlich neuer Geschäftsmodelle und Kulturen, braucht einen Vorstand mit dem Willen und Mut zur Veränderung, ohne genau zu wissen, was letztendlich herauskommen wird. Das erfordert die Fähigkeit, neue Herausforderungen realistisch einzuschätzen und gangbare Wege zu finden.

Jenseits regulatorischer Fragen muss der Aufsichtsrat fähig sein, das Geschäftsmodell und die Werttreiber zu hinterfragen; er benötigt das Bewusstsein für die Dringlichkeit und Tragweite von Veränderungen. Bei radikalem Wandel stellt sich die Frage, inwieweit die vom Gesetzgeber inzwischen betonte Sektorkompetenz überhaupt sinnvoll ist. Liegt darin nicht auch das Risiko, sich auf Bekanntes und Bewährtes zu konzentrieren?

Der Mix aus vielfältigen Kompetenzen – auch Branchenexpertise – bleibt wichtig. Gleichzeitig ist auf eine Vielfalt der Denkweisen und Kulturen zu achten.

  • Externen Rat hinzuziehen: Der Aufsichtsrat nimmt dieses Recht bisher vor allem in Bezug auf rechtliche Fragen wahr. Juristisch spricht nichts dagegen, dass das Gremium externen Rat auch in anderen Fragen einholt, z. B. der Digitalisierung.
  • Kürzere Bestellfristen: Sie erlauben, den Expertenmix schneller auf neue Anforderungen auszurichten. Sie beeinträchtigen die Kontinuität im Gremium nicht, da in der Praxis immer nur einzelne oder wenige Mitglieder ausgetauscht werden.
  • Vergütung in Unternehmensanteilen, um eine direkte Betroffenheit des Aufsichtsrats vom Erfolg des Wandels zu erreichen.
  • Effizienzprüfung des Aufsichtsrats, besonders zu Beginn einer Wahlperiode. Die Selbsteinschätzung und die Spiegelung gegenüber guter Praxis unterstützen die Dynamik und Agilität im Gremium, die durch neue Mitglieder ohnehin ausgelöst werden.

Wie fit ist das deutsche Governance-System?

Das Deutsche Governance-System mit Vorstand, Aufsichtsrat und Mitbestimmung und das Aktiengesetz sind auf Stabilität ausgerichtet, nicht auf radikalen Wandel. Der Gesetzgeber betont die vergangenheitsbezogene Kontrolle. Kann der Aufsichtsrat unter massiver Haftungsandrohung radikalen Wandel überhaupt unterstützen? Funktioniert die Business Judgement Rule noch?

Zweifellos hat das deutsche Corporate Governance-System mit seiner Ausrichtung auf Stabilität Vorteile, vor allem die Gesprächsbereitschaft von Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsrat und Betriebsrat. Aber wie weit trägt sie bei radikalem Wandel mit massiven Auswirkungen auf die Beschäftigung, wenn etwa in der Automobilindustrie durch Zukauf elektrischer Antriebe die eigene Fertigung von Verbrennungsmotoren langfristig entfällt.

Das Corporate Governance-Modell muss hinterfragt werden mit Blick auf die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft. Dazu bedarf es einer intensiveren Kommunikation zwischen Politik und Wirtschaft.